— Юнис, расскажите об истории «Гельвеции». Знаю, что впервые здесь, на Марата, 11, вы оказались в начале 1990-х…
— Да, все верно. Июнь 1993 года. Я был тогда студентом Восточного факультета ЛГУ и вел свой бизнес: вместе с коллегой-швейцаркой, также студенткой ЛГУ, мы привозили в Ленинград иностранных туристов. В какой-то момент нам понадобился офис: чтобы было куда факс поставить, пригласить партнеров. И случайно, по объявлению, мы оказались здесь, на Марата. Зашли в квартиру — она располагалась ровно над Café Claret, которого тогда, конечно, не было — и обомлели. Потолки четыре с половиной метра, кухня 25 «квадратов» — мы влюбились. Переехали, сделали ремонт, поставили факс. Только обжились — приходит хозяйка: квартиру придется продать по семейным, как говорится, обстоятельствам. Мы к тому времени скопили небольшую сумму — 15 тысяч долларов — и стали собственниками этой квартиры. Еще и 500 долларов осталось. Это было счастье.
Через некоторое время к нам начали приходить соседи: купите и нашу квартиру. Но нас это не интересовало: офис есть, денег нет, туристов селим в семьи, квартиры нам не нужны. Но в 1996 году решились. Пришел очередной сосед все с тем же предложением, и у меня в голове что-то щелкнуло: а если предлагать иностранцам проживание не только в семьях, но и в отдельной квартире? Купили ту квартиру и поняли, что такое по-настоящему доходный бизнес. Дальше нас и уговаривать не нужно было: нас захватила идея расселить этот дом.
— Постойте, но речь же о «лихих» 90-х…
— Да, и бывало разное. Помню, сижу в ресторане, 1996 год, мы тогда его только купили. И бабамс! — в окно влетает камень. Братва… Что делать? Приспосабливались, учились общаться. Был период — года три — когда мы платили. Но это были небольшие деньги, мы не были крупным бизнесом. А потом нас спасло Почетное Консульство Швейцарии, которое разместилось в этом здании, и всех бандитов как ветром сдуло. …Но все это не так страшно и не так сложно, как расселение дома, когда ты фактически становишься заложником воли сторонних людей. Ведь кто-то про деньги, кто-то про эмоции, кто-то про все сразу. А с бандитами можно было договариваться.
— Вы изначально предполагали сделать здесь отель?
— Сперва мы работали в формате апарт-отеля. Покупали квартиру, делали ремонт и посуточно сдавали. Планировали, что дом мы расселим за пару лет. Все кажется реальным, когда тебе 24 года, ты не оцениваешь риски, а просто делаешь. Деньги брали взаймы под огромные проценты: кредитов и ипотек не было. Тут взяли, там отдали, снова взяли, но главное — дело движется, мы расселяем наш дом. За пару лет мы, конечно, не справились. 65 собственников, 36 квартир. Последний «сдался» недавно, в 2021 году, то есть через 12 лет после того, как появился отель «Гельвеция».
— Какими были последние несколько лет для «Гельвеции»?
— Самым мощным ударом стала пандемия. Помню, 2 апреля, я выхожу во дворик, смотрю на свое детище, свой отель, и не вижу ни одного освещенного окна. Ужас. А у тебя команда почти в 200 человек, потерять их страшно, ведь это второй актив после отеля. Но появилась идея: мы стали предлагали снять на месяц номер с уборкой и завтраком по цене аренды квартиры. За месяц мы продали все номера. Признаюсь, мы нарушали режим: готовили в ресторане. Но «на улицу» мы не работали — обслуживали только постояльцев. А уже летом, когда открыли трассу Москва — Петербург, сюда рвануло такое количество людей!
…Сейчас для нас хорошее время, «Гельвеция» в тренде — это та концепция, которая в России нужна и интересна. И она позволяет нам расти в средней цене, а именно среднюю цену мы ставим как основной показатель, который определяет экономику, не загрузку! Как в анекдоте: один гость за 300 лучше, чем три по 100.
— Концепция «Гельвеции» как теплого дома, в котором тебя всегда встречает хозяин, — ваше изобретение?
— Концепцию я подсмотрел в Швейцарии в цюрихском отеле Baur au Lac. Впервые я там оказался, когда мы еще сдавали квартиры. Я разговорился с портье и спросил, какая сеть управляет их отелем. В ответ подвел меня к портрету убеленного сединами дедушки и сказал: «Это хозяин нашего дома. 300 лет назад он построил для своей семьи дом. Дети выросли и уехали, а дом перестроили в отель, и ни дня он не принадлежал ни одной сети». Тогда я и решил, что мы сделаем так же: одиночный отель с владельцем у руля.
В итоге все получилось, и «Гельвеция» стала уникальным для нашей страны проектом. Персонифицированный сервис, 85 комфортных номеров, два ресторана: Café Claret — авторский ресторан Александра Богданова с акцентом на вино, второй — Marius — демократичный.
— Вы не устаете от роли владельца у руля?
— Знаете, нет. Это мое детище, мое любимое дело. Фактически я человек-отель. Улитка, которая свой дом носит на себе. А можно ли устать от своего дома? Вот и я: не могу от этого устать. Мне удалось создать мир, в котором живут лучшие люди страны. Разве мог я себе представить, когда в 1988 году приехал учиться в Ленинград, что у меня будет такой проект, визитная карточка города?
— Кто ваш гость сегодня?
— До 2019 года состав гостей был примерно 50/50, россияне и иностранцы. С 2022 года все поменялось. Сегодня 95 % наших гостей — россияне, в основном из Москвы и московского региона. Это бесконечно благодарная публика. Они мобильны, социальны, платежеспособны, любят Петербург и ездят сюда бесконечно. Я живу в этом городе 35 лет и, кажется, понимаю разницу между петербуржцами и москвичами. Мы не мобильны, мы не очень социальны… Какое количество петербуржцев вы знаете, которые регулярно ездят в Москву просто погулять? Единицы! Обычно мы едем в Москву по делам. А москвичи приезжают сюда отдыхать.
— Что приобрел и что потерял рынок с уходом международных игроков?
— Потерял очень многое. Все, что есть хорошего в нашей отрасли, все, что было имплементировано за последние 30 лет, — вклад иностранных гостиничных сетей. Мы начинали в 1990-х и знаем, что такое советская индустрия гостеприимства. С приходом глобальных игроков мы научились работать, как они. Но они развиваются и идут дальше, а мы этого уже не получаем. У нас нет даже близких по масштабу структур, аналогичных, например, Marriott.
Что мы делали и пытаемся делать до сих пор? Подсматриваем и делаем, как они. Только раньше мы могли пользоваться теми же продуктами — например, софтом, — а теперь нет. Да, есть российские наработки, но в авангарде прогресса идут именно зарубежные сети. Само собой, российские отели никуда не денутся, будут продолжать успешно и качественно работать. Но в далекой перспективе, если сюда не придут глобальные сети, которые несут культуру современного гостеприимства, будет сложно. Нам очень нужны глобальные игроки. Ну или выход наших сетей на мировой рынок. Чем черт не шутит, а вдруг получится?
— Какие ошибки часто допускают отельеры?
— Первое — это отсутствие четкой концепции. Нельзя кидаться на все, что нравится, и смешивать все подряд. Какой смысл мне копировать Four Seasons? Я никогда им не стану, а он не станет мной. Также отельеры часто переоценивают селебрити-маркетинг. В ответ на бесплатное проживание звезд отель ничего не получает. Гость не вернется, так как бесплатное не ценится, а отель должен оставаться бизнесом. Я же не могу платить персоналу автографами звезд. Третья ошибка — непонимание важности средней цены. У вас загрузка 95 %? Значит, у вас проблемы со средней ценой и вы работаете не со своим гостем. Отсюда высокая себестоимость, большой износ, сложности с продажей допуслуг. Загрузка имеет четкие параметры в зависимости от класса отеля. Если это премиум, то загрузка в норме — около 60%. Если речь о четырех звездах, то 65—70 %. Но не 95 %! А вот держать среднюю цену высокой — это уже мастерство и большая работа.
— Как обстоит дело с кадрами?
— Я считаю, что нет смысла получать профильное гостиничное образование. Я не знаю, что это. Я понимаю, что такое хороший филолог. Он говорит на иностранных языках, хорошо выстраивает речь, умеет работать с иностранцами. Я знаю, что такое хороший экономист, хороший бухгалтер, хороший бренд-шеф — это мне понятно. Но что такое диплом по специальности «Гостиничное дело» — мне непонятно. Так что мой совет (а я после 35 лет работы в отрасли могу давать советы) — получайте базовое классическое образование, универсальную специальность, которую можно использовать не только в отельном бизнесе.
— Какие у вас планы?
— «Гельвеция» активно развивается. Скоро появятся 22 номера в мансарде. Там же, в мансарде, сделаем выход на так называемую эксплуатируемую кровлю, то есть крышу — с летним баром и видовой площадкой. Кроме того, появится спа с бассейном. Ну а если заглядывать далеко, то возможно появление третьего здания (сейчас это административный корпус) с номерами. Но это скорее стратегическое развитие. Тут надо детей привлекать.
— Вашим детям это интересно?
— Пока они заняты своей жизнью, своими детскими задачами. Сын в спорте, дочь в танцах плюс учеба, репетиторы и т. д. Надеюсь, я мягкой силой смогу их привлечь. Но допускаю, что они могут не захотеть. Хотя у сына — ему 15 — начинает просыпаться интерес с бизнес-позиции. Я этот интерес в нем поддерживаю, объясняю, рассказываю. Но если в итоге не захочет, ломать не буду. Ведь есть понятие призвания, и если ребенок имеет свое призвание, он к нему придет. Ты можешь свернуть его с пути, отнять какое-то количество лет, но он все равно вывернет на свой путь.
— А кем вы хотели быть в детстве?
— Летчиком гражданской авиации. Я вырос в Баку, лето проводил на даче на Каспийском море. И вот ты лежишь на пляже — а над тобой летят самолеты. И ты грезишь, представляешь себя за штурвалом... Еще восхищение и восторг у меня всегда вызывали отели, и я понимаю, что меня жизнь к этому вела. Я же мог пойти по пути бизнес-центров, но оказался в отеле. Рука судьбы.